Storyboarding
La tecnica del fare storyboard, o storyboarding, può essere usata nel problem solving creativo per trasformare il problema in una storia. La cosa è utile per affrontare il problema da un diverso punto di vista e comprenderne meglio aspetti e dinamiche, per umanizzarlo e renderlo più interessante e coinvolgente per tutti quelli che se ne devono occupare, per comunicarlo all’esterno. Si parte dall’ipotesi di trasformare il problema in un film, raccontandolo con linguaggio audiovisivo. Per fare ciò si ricorre allo storytelling e allo storyboarding. Con lo storytelling si costruisce l’arco narrativo: chi è l’eroe del problema? Da dove parte? Che cosa faceva prima del problema? Che cosa fa per risolvere il problema? Quali sono i suoi antagonisti? Qual è il premio da conquistare? Come sarà la situazione quando il problema sarà risolto? Con lo storyboarding si chiariscono i passaggi. Come facciamo vedere il trend di crescita, con la curva di un grafico che cresce o con un fiore che sboccia? Come spieghiamo il funzionamento di questo meccanismo, con una voce che lo descrive o con una radiografia tridimensionale che ne mostra i movimenti interni?
Vedere il problema – anche se con la fantasia – come se fosse un film o una sequanza filmata aiuta a comprenderlo, a scoprirne le dinamiche, a vederlo in prospettiva onde percepirne la struttura e i confini, per trovare nuove soluzioni.
La seduta di storyboarding può essere fatta con le proprie competenze di visualizzazione e verbalizzazione, o ricorrendo all’aiuto di un autore audiovisivo che abbia pratica specifica di storyboard.
Qualsiasi storia si sviluppa intorno ad un problema. C’è sempre una situazione iniziale che presenta qualche difficoltà, qualche desiderio da soddisfare, un bisogno materiale, una pena d’amore, una pulsione verso la ricchezza, il potere, la libertà, la rivolta. E ci sono uno o più personaggi che incarnano quel bisogno, quella spinta ad agire, ad andare da qualche parte, a lottare, mentre altri personaggi si oppongono, li ostacolano, ne minacciano la vita e la reputazione. La storia si conclude con la vittoria, con la conquista, con la soluzione del problema se prevalgono gli uni, con la sconfitta, la tragedia, il problema irrisolto se prevalgono gli altri.
In modo complementare, qualsiasi problema può diventare una storia. La ricerca scientifica può diventare il romanzo del ricercatore (A beautiful mind, sulla vita di John Nash), la storia un romanzo storico (la serie di Kingsbridge di Ken Follett), la geografia il racconto di un viaggiatore (i romanzi di Jules Verne). Perfino il diagramma causa/effetto può diventare una avvincente storia di tante cause che conducono all’evento finale, come nel film Syriana con cui George Clooney ha vinto l’Oscar nel 2006, che esamina l’intreccio delle complesse vicende che conducono all’attentato finale.
Trasformare i problemi in storie, e le storie in storyboard, significa mettere insieme secondo una struttura logica e sequenziale elementi che a prima vista sembrerebbero eterogenei ed estranei l’uno all’altro, creando nessi, dipendenze, rapporti di causa/effetto, dinamiche di conflitto o di cooperazione, ed evidenziando la linea di sviluppo che dal problema porta alla soluzione.
Uno schema narrativo semplificato riduce le storie a tre elementi fondamentali: la persona, il problema, la soluzione. Questi si sviluppano in tre atti: inizio (personaggio nel contesto), corpo (conflitto nel contesto) e fine (conclusione e risoluzione). Per esempio, se il nostro è un contesto di innovazione tecnologica, le esigenze del cliente e i limiti delle risorse costituiscono il conflitto, la proposta o il prototipo risolvono e concludono la narrazione.
Negli affari, le storie sono al centro delle proposte di avvio, delle presentazioni di vendita e dei premi di riconoscimento dei dipendenti. Un modello di business racconta la storia di come un’azienda creerà valore per i propri clienti e prospererà. Una campagna di marketing racconta una storia sulla relazione dei clienti con un prodotto o servizio. Un’esperienza di prodotto dà forma a una storia sulla connessione e la comprensione con un marchio. Lo storytelling è una delle abilità più importanti per leader e manager, in quanto mette in mostra la propria capacità di ispirare e influenzare gli altri.
Le storie sono realizzate utilizzando gli storyboard. Lo storyboard è una tecnica molto efficace per spezzare una storia in scene (o parti), lavorando poi sui dettagli di una scena alla volta, concentrandosi su quelle più importanti. L’introduzione di vincoli (tempo, risorse, finanziamenti, ecc.) è fondamentale per forzare opzioni creative e intraprendenti, gestire le aspettative, introdurre misure pertinenti ed enfatizzare solo le informazioni vitali.
Lo storyboard permette di valutare un progetto prima di realizzare qualsiasi parte di esso, con notevole risparmio di tempo e di denaro. Quando guardi l’intero storyboard, ottieni una prima versione di come sarà il film una volta completato. La stessa cosa accade con il processo di un progetto. Lo storyboard di un film o della narrazione di un problema fornisce ai team molte informazioni, tra cui:
- la giusta angolazione della telecamera da utilizzare durante una scena (il punto di vista da cui osservare il problema),
- gli spazi in cui gli attori si muoveranno durante una scena (l’ambiente del problema),
- gli eventuali effetti speciali (strumenti particolari di problem solving),
- l’intera trama del film (tutto il processo risolutivo o progettuale).
Lo storyboarding costringe i team a riflettere su ogni fase di un progetto. Durante il processo, le persone noteranno potenziali problemi che potrebbero sorgere durante la costruzione del prodotto o la soluzione del problema. Il processo incoraggia anche i colleghi a sollevare domande su come raggiungeranno obiettivi specifici. Domande come queste:
- Disponiamo degli strumenti giusti per includere questa funzionalità nel nostro prodotto?
- In che modo queste funzionalità interagiranno tra loro?
- Questo menu di navigazione rende evidente dove portano i link?
- I nuovi utenti troveranno questo design intuitivo?
- Dove dovremmo aggiungere o togliere elementi?
- Come si sviluppa l’arco narrativo?
Vedere il problema come una storia davanti a te lo pone al di fuori della tua testa, e quindi dei tuoi bias cognitivi che ne potrebbero compromettere una tua serena comprensione e valutazione.
Lo storyboard aiuta a definire attività, responsabilità, durata delle azioni, rendendo visive e narrative le suddivisioni che si ottengono con WBS e Gantt.
Lo storyboarding si può combinare con molte tenciche progettuali e organizzative. Per esempio, la struttura narrativa in tre parti corrisponde al tabellone kanban diviso in tre parti: attività da fare, lavori in corso, compiti completati.
Lo storyboarding può essere applicato a qualsiasi tipo di problema. A me è capitato durante un mio seminario di storytelling di guidare un gruppo di lavoro di funzionari dell’Agenzia delle Entrate per creare il plot narrativo e lo storyboard di un cartoon che raccontava una modifica di regolamenti fiscali, e cioè quanto di più lontano da una storia avvincente!
Come fare storyboarding? Si possono usare varie tecniche. Per esempio si può partire dalle Cinque W adattandole in questo modo:
- Who diventa il Personaggio
- What diventa l’Azione
- Where diventa l’Ambientazione
- When diventa i Tempi
- Why diventa la Motivazione del Personaggio.
Si può usare la tecnica dello scalatore partendo dalla conclusione della storia (la situazione con il problema risolto) e tornare indietro passo passo fino alle premesse della situazione problematica.
Ecco un esempio di storytelling e storyboarding applicati al mio processo di problem solving in 5 passi, combinandolo con il PDCA. Lo storyboard sintetico presenta l’idea e il modo in cui la struttura narrativa segue le fasi del problem solving e del PDCA. Lo storyboarding vero e proprio consiste nello sviluppare il tutto con sequenze di immagini e testi che mettano in luce le dinamiche fra i personaggi e lo svolgersi concreto delle azioni, in modo che se fosse dato ad un regista potrebbe diventare un film.
Il titolo
“Come si cambia per non morire“, il cambiamento in azienda “umanizzato” con la canzone di Fiorella Mannoia.
I personaggi
La scena introduttiva presenta la situazione e i personaggi che cenano insieme e cantano la canzone della Mannoia. Fanno parte di una media azienda manifatturiera del Centro Italia.
Il protagonista è l’agente di cambiamento. Il tradizionalista si oppone e vuole lasciare tutto com’è. Gli altri stakeholder sono il sindacalista, l’evangelista tecnologico, l’amministrativo sull’orlo della pensione, l’ambientalista.
Il problem finding
Siamo nella fase del plan. Il protagonista osserva i processi aziendali e parla con le persone in riunioni formali e incontri informali. Tutti esprimono un certo disagio e la voglia di cambiare. Si punta al rinnovo delle tecnologie produttive.
Il problem setting
Il plan si conclude con la definizione del problema e degli obiettivi di cambiamento.
Il problem solving
Discussioni e proposte di soluzioni, dal cambiamento radicale degli impianti al graduale aggiornamento dei software. Si fanno prove e studi preparatori per le varie soluzioni, nella fase del do.
Il decision making
Con la fase del check si prendono decisioni e si valutano le varie soluzioni per scegliere il tipo di cambiamento da realizzare.
Il decision taking
Con l’act si applicano le decisioni scelte e si realizza il progetto di cambiamento.
Il premio
La scena conclusiva festeggia il cambiamento avvenuto e i vantaggi percepiti, incorniciando il processo di problem solving.
