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Le condizioni

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Non le possiamo modificare, perché le collochiamo a monte del problema, dove per problema intendiamo ciò su cui possiamo intervenire.

Le condizioni sono immodificabili in quanto passate rispetto all'emergere del nuovo problema.

Ma per definire il nuovo problema dobbiamo distinguerlo dalle sue condizioni generali. E per risolverlo dobbiamo immaginare e predisporre le condizioni che porteranno alla soluzione.

Le prime condizioni rispondono alla proposizione "siccome…accade che….".

Le seconde condizioni rispondono alla proposizione "se… (faremo questo…) allora… (accadrà questo…)".

Ci sono dunque condizioni a monte del gioco (la squadra che ho, il campo, gli arbitri, il tempo) e condizioni da creare con il gioco (se il centrocampo funziona bene, gli attaccanti sono bene alimentati).

Le prime condizioni non dipendono da me (dalla mia volontà), le seconde dipendono da me. Sono io che posso attivarle o no. O che credo di poterle attivare o no. Dalle prime condizioni sono condizionato, con le seconde sono condizionante. Tuttavia devo considerare che insieme con le condizioni che posso governare, ci saranno condizioni che non posso governare. Il loro insieme determinerà i nuovi problemi.

Il progetto consiste nel governo delle condizioni per risolvere il problema definito e per raggiungere gli obiettivi che lo risolvono. Ma il bravo progettista tiene conto del fatto che non potrà mai governare TUTTE le condizioni future, ma solo alcune. L'insorgere di altre condizioni lo porta a flettere il suo progetto per parare i danni e difendere al massimo le condizioni vantaggiose. E' questo il senso dell'XPM, o extreme project management.

Non posso intervenire:

  • sul passato
  • sul fuori scala (troppo grande o troppo piccolo)
    • sul fuori livello (gerarchia troppo alta)
    • sul fuori potere (troppo potente per me)
  • sul fuori tempo (troppo lontano o troppo vicino)
  • sul fuori luogo (altrove)
    • sul fuori campo (diverso dalle mie competenze e dal mio settore).

Nel problem setting mi trovo sempre a prendere in considerazione il passato, in quanto lo stato di ansia emergente è determinato da eventi ormai passati. Tuttavia nell'esame del passato (dove tutto diventa condizione del problema attuale) devo distinguere sulle condizioni "condizionate", su cui avremmo potuto intervenire, e le condizioni "incondizionate", che comunque esulavano dalla nostra sfera di influenza. L'uragano o il terremoto sono condizioni incondizionate. Il rinforzo degli infissi o la costruzione di case antisismiche sono condizioni condizionate dalle nostre scelte e attività. Nel momento in cui accade il terremoto tutte le condizioni sono immodificabili, ma quelle condizionate ci danno indicazioni sul modo di gestire progetti e processi di problem solving.

Se nel progetto dico "farò", ritengo di poter controllare tutte le condizioni necessarie a raggiungere un certo obiettivo.

Se invece dico "cercherò di fare", "spero" o "penso di fare", "se la fortuna mi assiste farò", ritengo di poter controllare solo alcune delle condizioni future.

Nel primo caso esprimo la mia volontà di potenza, nel secondo mi affido al fatalismo.

Nel progetto devo tener conto dei miei limiti, ma potenziare le condizioni che credo di poter controllare. Se voglio andare in montagna e cominciare l'escursione alle 10, devo partire alle 7. La partenza alle 7 è una condizione futura che posso governare. Se però trovo un incidente per strada, o il cattivo tempo, devo sottostare a condizioni che non posso governare.

Un buon progetto, o un buon processo di soluzione del problema, tiene conto di ambedue i tipi di condizioni future, e prevede le contromisure (se c'è cattivo tempo andiamo in trattoria). Spesso i progetti naufragano sia perché non si è sufficientemente persuasi di saperle governare, sia perché, pur sapendo che sono condizioni necessarie, non le realizziamo.

 

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